EVALUACIÓN DEL IMPACTO ORGANIZACIONAL QUE OCASIONA UN PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICOS.
Edgar Sánchez. Schlumberger -Geoquest. Caracas, Venezuela.
Resumen.
El proceso de implantación de una nueva tecnología en la organización implica la aplicación de una metodología que garantice minimizar el impacto organizacional que genera su implementación en la organización, y mejore las relaciones de eficiencia, efectividad, eficacia , calidad y productividad. Existen diversos factores organizacionales que condicionan un proceso de implantación tecnológica como es, en éste caso la implantación de una metodología para SIG. Dicho proceso genera resistencia al cambio que se desea implementar o tiene un grado de aceptación por parte del personal de la organización. Debe buscarse un equilibrio que garantice el éxito del cambio deseado. En ese sentido, es necesario además la aplicación de un modelo de evaluación de impacto organizacional como el propuesto en ésta investigación, el cual garantice minimizar el grado de dicho impacto mediante la identificación de los factores condicionantes. Por otra parte, se diseñó un instrumento de medición el cual fue aplicado a diversas organizaciones ubicadas en el área metropolitana de Caracas con el propósito de identificar los diversos factores que inciden en el proceso de implantación del SIG dentro de dichas organizaciones, en términos de mejoras, consecuencias y grado de aceptación. No obstante, el impacto organizacional logra minimizarse mediante la aplicación de una metodología abierta y flexible para la implantación de SIG.
1. Introducción.
Una organización que decida implantar un Sistema de Información Geográfico (SIG) que minimice el impacto organizacional que ocasiona su implementación en la organización, debe tener en consideración que implica un proceso de implantación de una nueva tecnología, es decir un cambio de una situación actual a una situación deseada (Shein, 1988), el cual conlleva a considerar diversos aspectos que condicionan el proceso de implantación y la aplicación de una metodología adecuada que permita minimizar dicho impacto. El impacto organizacional podemos definirlo como "la evaluación o medición del cambio generado en la organización por implantar una innovación", por consiguiente involucra tres áreas críticas de la organización como lo son el área procedimental, el área tecnológica y el área humana (Alvarez, 1996); las cuales deben ser consideradas en todo momento antes, durante y posterior al proceso de implantación.
La implantación del producto tecnológico en la organización genera diversas reacciones a favor o en contra de su implementación. Es por esta razón que para llevarse a cabo el proceso tecnológico de implantación deben ser tomados en cuenta diversos factores, que condicionan el éxito del cambio propuesto (Steward, 1992). No obstante, para evaluar dicho impacto en las metodologías existentes para implantar SIG, fue necesario aplicar un instrumento de medición, debido a que no existe literatura sobre evaluación de impacto organizacional, así como entrevistas a expertos para establecer un diagnóstico de la situación, y de esa manera evaluar las consecuencias y mejoras. Asimismo, fue necesario desarrollar y validar un modelo de evaluación de impacto organizacional, con el propósito de analizar el grado del impacto ocasionado por la implantación del SIG en la organización.
Por otra parte, era indispensable elaborar un instrumento de medición (Ver Apéndice 1), el cual fue diseñado en virtud de que las metodologías para la implantación de SIG existentes, parecieran que no minimizan o contemplan el impacto organizacional, lo cual fue confirmado al aplicarlo. El instrumento desarrollado responde además a un procedimiento a seguir para investigaciones de carácter experimental como la que aquí se propone. Para este trabajo se analizarán adicionalmente los siguientes aspectos relacionados con la implantación de un producto tecnológico, y cómo dichos aspectos impactan en mayor o menor grado (Alvarez, 1996). Estos aspectos fueron incluidos en el instrumento aplicado y en las entrevistas realizadas.
2. Diseño y Aplicación del Instrumento de Medición.
Para determinar los parámetros de evaluación del impacto se diseñó una encuesta para la cual, se tomó una muestra representativa de diez (10) organizaciones que trabajan con SIG, ubicadas en el área metropolitana de Caracas y sus adyacencias administrativas. La selección realizada de la muestra responde fundamentalmente a que la mayoría de las organizaciones que laboran con SIG, se encuentran ubicadas en dicha área, considerando además que dichas organizaciones no pasan actualmente de treinta (30) en el país.
Por otra parte, se realizaron entrevistas a cuatro (04) expertos, las cuales contribuyeron a validar la información recolectada y a establecer parámetros de evaluación del impacto organizacional que genera la implantación de un SIG. Asimismo, se validó el modelo de evaluación de impacto organizacional propuesto con dichos expertos. El instrumento está diseñado de tal manera que permita medir los aspectos que se detallan a continuación, mediante la formulación de preguntas de selección con proposiciones ya estudiadas por varios autores, y preguntas abiertas para evaluar y ponderar su opinión en cuanto a la experticia adquirida por la implantación de un SIG.
2.1. Aspectos a Medir con la Aplicación del Instrumento.
El instrumento permitió evaluar los siguientes aspectos:
Las preguntas 1, 2, 3 y 4 (ver Apéndice 1) permiten identificar el modelo del negocio y el tipo de información que maneja la organización de manera de referencia.
De este aspecto se pretende evaluar si la organización empleó una metodología existente o una metodología propia, una descripción de cuáles son los pasos que contempla dicha metodología, si utilizó los servicios de consultoría para implantar el SIG, y según el juicio del evaluado identificar si considera a la metodología empleada una metodología abierta o cerrada según el contexto de aplicación. Estos criterios están contemplados en las preguntas 5, 6, 7, y 8 (ver Apéndice 1).
Se evaluaron tres aspectos que reflejan la eficiencia y efectividad organizacional según la orientación del SIG implementado como lo son: el grado de satisfacción de lo esperado, su contribución en los procesos organizacionales y su aplicabilidad, función o utilización. En ese sentido, se formularon tres preguntas de selección (9, 10, y 11; ver Apéndice 1), las cuales muestran los resultados más comunes de desempeño organizacional de un SIG según los autores.
Este aspecto es el más importante para evaluar una metodología SIG, ya que de él depende el éxito o no de la implantación de un SIG. No obstante, se formularon en el instrumento siete preguntas (12, 13, 14, 15, 16, 17 y 18; ver Apéndice 1) considerando las sugerencias de Alvarez en desarrollo organizacional y de Guevara, Dangermond, Bosque Sendra, Aronoff, Burrough, Clarke entre otros en materia de SIG; con el propósito de establecer el grado de impacto generado por la implantación de un SIG.
Las preguntas consideran cuáles fueron las actividades o procesos eliminados como resultado de la implantación del SIG, cuáles actividades o procesos fueron mejorados, cuáles fueron las principales consecuencias del proceso de implantación, cuáles fueron los beneficios obtenidos, cuáles fueron las causas de resistencia al cambio, cuáles fueron las estrategias empleadas para eliminarla, cuáles fueron las causas por las que el SIG no fue exitoso y cuáles fueron las estrategias que lo llevaron al éxito. Finalmente se preguntó al encuestado que expresara cualitativamente (bajo, medio y alto) el grado del impacto provocado por la implantación del SIG.
Los cuatro aspectos anteriormente señalados y contemplados en el instrumento, permitieron obtener un diagnóstico sobre el proceso de implantación de un SIG en la organización, y a su vez mostrar los resultados que se presentan a continuación.
2.2. Resultados de la Aplicación del Instrumento para la Implantación de SIG en la Organización.
Según la información recolectada, la incorporación de una nueva tecnología a la organización debe ser llevada a cabo bajo un estricto seguimiento, utilizando una metodología o proceso metodológico que esté en sintonía con los requerimientos y objetivos de la organización. Es de vital importancia que todos los miembros de la organización estén conscientes de asumir el nuevo cambio, para lograr el éxito deseado. Los resultados de la encuesta están basados en la situación que tenía la organización antes y después de implantar el SIG, y se resumieron los aspectos comunes entre las muestras, obteniéndose los resultados que se muestran a continuación para una muestra de diez (10) organizaciones y cuatro (04) expertos.
De acuerdo a los aspectos que deben considerarse para evaluar el impacto, se formuló una pregunta para saber cuáles son generalmente las tareas que se eliminan al implantar un SIG. Los resultados fueron los siguientes:
Asimismo, en función a la evaluación del impacto se preguntó cuáles fueron las tareas o actividades que mejoraron con la implantación del SIG, y respondieron las siguientes:
Se preguntó a los entrevistados que a su juicio cuáles eran las consecuencias más inmediatas como resultado de la implantación de un SIG en la organización, y se obtuvieron los siguientes resultados:
a) Resistencia al cambio
b) Reducción de personal
c) Automatización de procesos y actividades
d) Reorganizaciones
e) Transferencia Tecnológica
f) Mejoras en la Toma de Decisiones
Para saber cuáles han sido los beneficios como resultado de la implantación del SIG, se obtuvieron las siguientes respuestas:
a) Inventario completo de recursos
b) Facilidades de análisis, consulta y representación de la información espacial
c) Mapas de alta calidad y en diferentes escalas
d) Información precisa y actualizada para mejorar la toma de decisiones
e) Mejores tiempos de respuesta
f) Generación de modelos para análisis espacial
Se efectuó una pregunta abierta para obtener cuáles fueron las razones mas comunes encontradas en las organizaciones encuestadas por las cuales hubo resistencia al cambio, y se obtuvieron los siguientes resultados:
En cuanto a las estrategias empleadas por las organizaciones encuestadas para reducir la resistencia al cambio, en el proceso de implantación de un SIG respondieron lo siguiente:
Se formuló una pregunta abierta para saber cuáles fueron las principales estrategias empleadas, para lograr una implementación exitosa del SIG, y se obtuvieron las siguientes respuestas:
Se realizó una pregunta en la encuesta para evaluar cuales fueron las razones o aspectos críticos a tomar en cuenta por las que el SIG no fue exitoso, y se obtuvo los siguientes resultados:
Se evaluó además si las metodologías o procedimientos metodológicos empleados eran propios, si utilizaron alguna metodología existente, o una combinación de ambas, y posteriormente discernir si dichas metodologías eran metodologías sistemáticas o sistémicas. Los resultados corroboraron que la mayoría resultaron metodologías sistemáticas.
Asimismo, se evaluó si para la metodología empleada utilizaron los servicios de consultoría, corroborando con esto que generalmente los SIG se desarrollan con experiencia adquirida, ya sea con apoyo externo o diseño propio.
Por otra parte, se comprobó que la mayoría de las metodologías son cerradas (sistemáticas), según el contexto de aplicación para el cual fueron aplicadas.
Para comprobar el desempeño organizacional en cuanto a un balance eficiencia/efectividad, se interrogaron a las organizaciones para evaluar ese desempeño con respecto al grado de satisfacción de lo esperado, obteniéndose los siguientes resultados.
Otra forma de evaluar el balance eficiencia/efectividad fue medir los resultados del SIG en relación a su contribución en los procesos organizacionales, y se obtuvo los siguientes resultados.
Finalmente, para ratificar nuevamente el balance eficiencia/efectividad, se evaluó el SIG en cuanto a su aplicabilidad, utilización y función, obteniéndose lo siguiente.
3. Modelo de Evaluación de Impacto Organizacional.
Un SIG que persiga minimizar el impacto organizacional que ocasiona su implementación debe emplear una metodología que contemple criterios de evaluación que permitan determinar el grado del impacto generado por la aplicación de metodologías SIG. Para ello, se propone un modelo de evaluación de impacto organizacional, con el propósito de considerar los factores que son prioritarios para reducir el impacto que ocasiona a la organización el cambio tecnológico deseado. En ese sentido, considerando que la organización es el resultado de un equilibrio dinámico de fuerzas que apoyan o restringen cualquier práctica (Beckhard, 1988), deben identificarse y medirse dichas fuerzas para poder establecer un clima organizacional idóneo para la implantación de una nueva tecnología.
Tomando en cuenta ese dinamismo organizacional, se plantea el siguiente modelo (Ver Fig. 11) para evaluar el impacto organizacional en la implantación de SIG, logrando de esa manera enfrentar el cambio deseado con el mayor grado de aceptación posible.
La organización que desee implementar un cambio tecnológico, y en nuestro caso que decida implementar un SIG, debe estar consciente de dicha necesidad y de cómo canalizar el proceso para cambiar sin impactar cualquiera de los componentes de dicha organización. Según el modelo anterior se puede minimizar el impacto organizacional considerando todos los factores involucrados, guiándose a través de las fases siguientes.
3.1. Detección del cambio y dinámica externa. En el medio externo ocurren constantemente alteraciones, las cuales afectan las condiciones de equilibrio que buscan las organizaciones para su existencia. El cambio hacia una nueva plataforma tecnológica es detectada en el ambiente y se observa el comportamiento de dicha dinámica. La organización debe examinar y analizar constantemente esos factores externos que le exigen optimizar su productividad.
3.2. Necesidad del Cambio. Una vez identificado el cambio se crea la necesidad por parte de la organización de adoptarlo. Dicha necesidad debe ser entendida y asimilada por todos los miembros de la organización para poder ser llevada a cabo. Deben buscarse y evaluarse las maneras de divulgar la nueva tecnología.
3.3. Identificación de factores restrictivos y de apoyo al cambio. La organización debe ser capaz de identificar cuáles serían los aspectos más críticos que deben ser controlados y que son condicionantes para llevar a cabo el proceso de implantación. Deben utilizarse todos los recursos que se consideren necesarios así como también la ayuda de terceros y especialistas. De esa manera, se establecen ponderaciones sobre cada uno de dichos factores para tratar de impactar lo menos posible los componentes organizacionales. En la implantación de un SIG los factores mas comunes en favor o no del cambio, según diversos autores se resumen a continuación:
a) Costos Elevados
b) Falta Motivación
c) Falta Liderazgo
d) Falta Información y Comunicación
e) Personal No Entrenado
a) Metas Bien Definidas
b) Interés Permanente de la Gerencia
c) Buena Política Educativa y de Comunicación
d) Asignación Óptima Recursos
e) Conocimiento Potencialidades SIG
3.4. Acondicionamiento del clima organizacional para el cambio. En esta fase deben ser aplicados todos los correctivos y acciones necesarias y deben ser eliminados todos los obstáculos que interfieran en el proceso de implantación (Beckhard, 1988). Significa que debe existir un clima organizacional adecuado donde el cambio pueda prosperar. Asimismo, debe emplearse el tiempo que sea necesario para adecuar el ambiente de la organización.
3.5. Implementar el cambio. Para aplicar ésta fase deben haberse considerado todos los aspectos necesarios que coadyuven la transferencia tecnológica deseada.
3.6. Cambio deseado. Es el reflejo armónico de la situación deseada como producto de la evaluación anterior y en sintonía con los objetivos organizacionales.
Los factores anteriormente citados, pueden ser medidos en términos cualitativos, es decir en función de ellos se puede hablar de impacto organizacional bajo, medio y alto según su incidencia directa en la organización. Una vez desarrollado el modelo se validó con los expertos seleccionados y aunado a la aplicación del instrumento de medición se obtuvieron los siguientes resultados.
4. Resultados de la Aplicación del Modelo de Evaluación de Impacto Organizacional.
Para validar el modelo propuesto fueron realizadas entrevistas a cuatro (04) expertos, los cuales confirmaron y ejemplificaron los aspectos considerados en el modelo. Como resultado de dicha evaluación se obtuvo lo siguiente.
4.1. Factores Restrictivos al Cambio.
4.2. Factores de Apoyo que Promueven el Cambio.
5. Resultados de los Factores de Medición de Impacto Organizacional.
Los factores de medición de impacto organizacional propuestos fueron medidos y evaluados, obteniéndose los siguientes resultados mostrados en la figura 12.
Para minimizar el impacto organizacional que ocasiona la implantación de un SIG en la organización, deben equilibrarse los factores antes mencionados y considerar el menor impacto en función del mayor porcentaje de actividades mejoradas o eliminadas, el mayor porcentaje de desperdicios eliminados, el mayor número de beneficios esperados, el menor grado de resistencia al cambio y el mayor grado de aceptación, como producto del balance potencialidades SIG/beneficios SIG esperados. Según la tabla anterior para lograr minimizar el impacto organizacional se deben considerar los aspectos resaltados en negrilla, mientras que los intermedios en letras itálicas se deben equilibrar con los anteriores. Por otra parte, el resultado del impacto organizacional genera un SIG eficiente, un SIG efectivo, o un SIG eficaz. Ese resultado depende según los expertos de mantener la armonía entre los entes que se muestran a continuación (Ver Fig. 13).
En ese sentido, según los expertos debe hacerse énfasis en la selección adecuada y oportuna de la tecnología de información para garantizar el Qué emplear en el momento oportuno, debe utilizarse una metodología abierta para garantizar el Cómo desarrollar un SIG según los objetivos propuestos, y debe tenerse una visión de cambio fortalecida y una necesidad de información de calidad para responder al Para Qué implantar un SIG en la organización.
6. Conclusiones.
Considerando los aspectos anteriores y aquellos que estén involucrados según los requerimientos particulares de cada organización que decida implantar un SIG, se minimizará el impacto organizacional que conlleva su implementación. Es importante considerar a la organización como un sistema abierto y dinámico para aplicar cualquier modelo que pretenda evaluar un impacto organizacional. El impacto organizacional medido en términos de mejoras, que es lo que persigue finalmente la organización, permite identificar actividades o tareas que se eliminaron, cuáles de esas actividades mejoraron, cuanto disminuyó el desperdicio y cuanto disminuyó el rechazo o renuencia al cambio. Asimismo, permite determinar cuáles fueron las áreas organizacionales afectadas y cómo mejoró el proceso productivo en términos de calidad, eficiencia y efectividad organizacional.
7. Referencias Bibliográficas.
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.- Aronoff, Stan. GEOGRAPHIC INFORMATION SYSTEMS: A MANAGEMENT PERSPECTIVE. WDL Publications. Otawa, Canada. 1989. 294p.
.- Beckhard, Richard. TRANSICIONES ORGANIZACIONALES: ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO. Addison-Wesley. México. 1988
.- Bosque Sendra, Joaquín. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICOS. Ediciones Rialp. 1ra Edición. Sebastián El Cano 30-28012 Madrid, España. 1994. 451 p
.- Burrough, P.A. PRINCIPLES OF GEOGRAPHICAL INFORMATION SYSTEMS FOR LAND RESOURCES ASSESSMENT. Monographs on Soil and Resources Survey No.12. Oxford Science Publications. New York. United States. 1986. 193p.
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.- Dangermond Jack, Derrenbacher Bill and Harnden Eric. DESCRIPTION OF TECHNIQUES FOR AUTOMATION OF REGIONAL NATURAL RESOURCE INVENTORIES. Enviromental Systems Research Institute, Inc. 380 New York Street. Redlands, California. September, 1992. 52p
.- Guevara, Armando. ESQUEMA METODOLÓGICO PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICO. The Geonex Corporation. 1992.
.- Shein, Edgar. CONSULTORIA DE PROCESOS. Addison-Wesley. México. 1988
.- Stewart, Jim. GERENCIA PARA EL CAMBIO: PLANEACIÓN, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO. Legis Editores. Bogotá. 1992